Verouderd model in een vernieuwende markt

Waarom LUKOIL Benelux precies besloot dat het tijd was om zich aan te passen aan de sterk veranderende verwachtingen van de klant? “Toen we vaststelden dat de markt een serieuze omwenteling onderging - naast de talloze mediaberichten over het einde van de fossiele brandstoffen - wisten we dat we ons zouden moeten aanpassen aan de noden van de toekomst”, weet Hoskens. “Hoe kon het ook anders: onze vorige strategie was tot stand gekomen in het Jet-tijdperk, nog voor de rebranding naar Lukoil. En dus moesten we op zoek naar nieuwe onderscheidende strategische pijlers.”

“We hadden we al onze doelstellingen behaald, dus konden we die afvinken”, voegt Hoskens daar nog aan toe. “Immers, de rebranding van jet naar Lukoil was uiterst succesvol: we evolueerden tot een zeer efficiënte onderneming, waren sterk gegroeid, hadden een succesvol expansie project gerealiseerd in Nederland… dus wat nu?” Hoe konden ze deze positie behouden in een omgeving die hen niet gunstig gezind was? “Onder meer daarom hadden we eerder al op eigen houtje een brainstormsessie gehouden. Dit bracht ons wel heel wat nieuwe ideeën op, maar we besloten dat deze aanpak niet tot concrete projecten en veranderingen leidde. We spendeerden te veel tijd aan de methodologie en kwamen niet tot concrete uitvoering.”

Missie visie en strategie samen heruitvinden: een meerdelig proces

LUKOIL Benelux besloot dat de tijd rijp was om externe hulp in te schakelen. Ze beseften maar al te goed dat de missie, visie en strategie van hun organisatie de ruggengraat vormen voor alles wat er gebeurt. Hoskens en Ruysen namen contact op met Bedenk met de vraag: wat kunnen we doen om anders te zijn dan anderen en tegelijk onze business laten groeien? “Sommige organisaties en instellingen leggen missie-, visie en strategische trajecten integraal bij een extern bureau, maar wij wilden zeker niet alles zomaar uit handen geven”, beklemtoont Hoskens. “We wilden de missie, visie en strategie zélf opnieuw vormgeven. En vooral: samen met het team. Onze mensen hebben jarenlange ervaring in het vak, waarom zouden we dit proces dan volledig externaliseren?”

“Samen met Bedenk hebben we dit traject geïnitieerd vanuit de retailafdeling”, vervolgt Ruysen. “Logisch, want LUKOIL Benelux was altijd al overwegend een retailbedrijf. Samen waagden we ons aan een dagtraining ‘creatief denken’ om de geesten wat open te stellen. De mindset bij de medewerkers moet zo zijn dat iedereen bereid is om over nieuwe richtingen te denken. De motivatie om een steentje bij te dragen was bij iedereen aanwezig, en dat was fijn. Ze begonnen echt te beseffen dat hun job een belangrijk onderdeel is voor de toekomst van dit bedrijf. 

Aan het einde van deze eerste creatieve dag kregen we huiswerk: we moesten in gesprek treden met onze klanten om te ontdekken wat er bij hen leefde. Meer nog, we kregen de opdracht om langs te gaan bij concurrenten! Daaruit vloeide een heleboel inzichten voort. Daarmee trokken we naar RetailDetail in Antwerpen, waar we een blik wierpen op de retailsector van de toekomst. Al deze stukjes inspiratie hebben we uiteindelijk gecombineerd met de bevindingen uit ons eigen marktonderzoek, dat we intussen óók hadden gevoerd. Daarmee konden we aan de slag om onze missie, visie en strategie te herdefiniëren.”

Die werden niet from scratch bepaald, of zo stipt Hoskens meteen aan. “Het DNA van het bedrijf is niet veranderd”, verduidelijkt hij. “Ook de positionering blijft dezelfde, alleen hebben we die een frisser en future-proof jasje gestoken. Nadien volgde een tweedaagse met het hele team in Knokke. Daar bepaalden we als groep de strategische pijlers waar we de komende jaren op wilden inzetten. Vervolgens gingen we tijdens een professionele brainstormsessie op zoek naar vernieuwende manieren om die strategische doelstellingen te behalen. Wat er toen volgde was een stortvloed aan ideeën - ik heb daar nog iconische foto’s van genomen die ik vandaag nog steeds gebruik als voorbeeld. Elk van deze hersenspinsels legden we vast in een aparte lijst. Tot slot hebben we vier strategische projecten bepaald als focus voor de toekomst: dynamische prijszetting, onbemande tankstations, klantvriendelijkheid en de flagship store. Die hebben de teams vervolgens uitgewerkt tot concrete projectenplannen.”

Participatieve werkwijze met echte ‘heroes’

Opvallend is dat de ommekeer van LUKOIL getuigt van teamwerk. De participatieve benadering vormt misschien wel de rode draad van het traject. Bij Bedenk geloven we dan ook dat dit dé manier is: mensen kansen geven om deel te nemen aan innovatie. Zodat ze vanuit hun eigen expertise op de proppen komen met straffe ideeën. “Nauw met elkaar samenwerken stond hier echt centraal”, bevestigt Ruysen. “De meest geslaagde verandering vindt bottom-up plaats. Iedereen bij LUKOIL Benelux voelde dat er werk aan de winkel was voor een duurzame toekomst.”

“De vernieuwde retailmissie, -visie en -strategie hebben we ook in een indrukwekkend ‘hero’ thema gegoten”, glundert Hoskens. “Wist je dat we daarvoor zelfs T-shirts hebben gedrukt? Sterker zelfs: we hebben een speciaal event op poten gezet, en het concept leefde echt. Wanneer er een probleem is dat moet opgelost worden, zeggen ze dat ook tegen elkaar: wees nu eens een held, los dat op! In die mate dat ook andere afdelingen dan retail de missie en visie implementeerden. Het is cruciaal dat je vernieuwing niet louter extern - dus naar klanten toe - invoert. Ook intern wilden we een nieuwe, meer participatieve cultuur teweegbrengen. Het plaatje moest kloppen, en daar gingen we redelijk ver in.”

Het nut van een externe facilitator

Het participatieve innovatietraject was goed voor enkele learnings van formaat. Ruysen en Hoskens geven allebei aan dat ze uit de samenwerking met Bedenk meer haalden dan ze ooit hadden kunnen hopen. “Het is goed om een buitenstaander nabij te hebben die zich kan focussen op het proces”, vertelt Hoskens. “Het feit dat een externe partij modereert, maakt de dingen veel gemakkelijker. Als je het zelf aanpakt, moet je niet alleen modereren, maar ook noteren, sturen en de tijd in de gaten houden. En dan kan je zelf amper na- of meedenken. Bij dit traject was ik daardoor een van hen, en niet de baas. Het viel me op hoe onze medewerkers zich daardoor minder moesten inhouden om ideeën en concepten voor te leggen.”

Vandaag lijkt de weerstand om dingen anders te benaderen volledig weg. De goesting bij onze medewerkers is echt aanwezig, en het avontuur in Knokke wordt nog vaak opgerakeld.”

 “Als tip zou ik andere bedrijven meegeven om je missie en visie op regelmatige basis af te toetsen met de realiteit. Daarin moet je echt tijd investeren. Maar nog belangrijker: vertaal ze naar concrete projecten en ga direct van start. Die aanpak bleek bij ons enorm doeltreffend te zijn. Zelfs tot bij het internationale hoofdkantoor van LUKOIL. Zij tonen enorm veel belangstelling voor onze benadering en de resultaten. En als je niet alleen je klanten, maar ook je medewerkers over de ganse lijn inspireert, dan weet je: dit was een succesvol traject.”

Benieuwd hoe we u kunnen helpen bij het opzetten en begeleiden van een intern missie- ,visie- en strategietraject? Ontdek hier onze aanpak