Innovatie vraagt verandering van mentale modellen

Mentale modellen zijn de lenzen waardoor we de wereld zien. Het zijn de ideeën, overtuigingen, beelden en woorden die we bewust of onbewust vormen vanuit onze ervaringen. Kortom, het is de gereedschapskist die we gebruiken om te denken. Mentale modellen sturen onze gedachten en acties aan en in organisaties bepalen ze zo de heersende cultuur.

 

Mentale modellen zorgen enerzijds voor stabiliteit in een wereld van verandering, maar anderzijds verblinden ze ons voor feiten en ideeën die onze overtuigingen uitdagen. 'Mensen werken beter vast op kantoor dan thuis', is bijvoorbeeld een overtuiging die stabiliteit geeft, want dan moeten organisaties niets veranderen. Mensen behouden graag de status quo. Daarom is het provoceren van overtuigingen die de status quo bevestigen zo moeilijk. Iets ogenschijnlijk eenvoudig als een rechtstaande meeting houden in plaats van de klassieke zitvergadering lukt niet op de lange termijn als de meerderheid van de deelnemers niet denkt dat het nieuwe beter is dan het oude.

cartoon-mentale-modellen.png

 In een tijd waarin bepaalde mentale modellen niet meer blijken te werken, is het cruciaal dat we in staat zijn onze overtuigingen in vraag te stellen, want ze houden ons tegen om te veranderen. Het grote probleem is niet zozeer of een bepaalde overtuiging fout of juist is, maar of we ons er al dan niet van bewust zijn. De eerste stap om ze in vraag te stellen is immers bewust te zijn of worden van wat die overtuigingen dan precies zijn en hoe die al dan niet limiterend werken voor jezelf, je team of je organisatie in een veranderende wereld.

Waarom bedrijven vaak blijven vasthouden aan oude modellen.

Veel bedrijven bouwen hun hele organisatie en hun activiteiten rond dat wat hen in de eerste plaats succesvol heeft gemaakt. Dat is ook logisch. Ze streven naar excellentie op dat vlak en dat betekent dat hun activiteiten ook gaandeweg routine worden. Dat heeft tot op zekere hoogte enorme voordelen in efficiëntie, maar het houdt ook de status quo in stand, meer nog, er ontstaat vaak inertie, verminderde daadkracht en willoosheid wanneer er veranderd moet worden. Signalen dat het anders moet worden niet gezien, verkeerd geïnterpreteerd of onder de mat geveegd.

Daarom is het belangrijk mentale modellen bloot te leggen, niet alleen wanneer het mis dreigt te gaan, maar op voortdurende basis, ook wanneer je huidige model nog lijkt te werken.

Innovatie heeft nood aan vele mentale modellen, maar misschien niet meer deze...

We moeten ze dus niet alleen blootleggen, maar ook kijken of we ze moeten en kunnen veranderen. Immers, hoe meer verschillende tools je ter beschikking hebt, hoe sterker je probleemoplossend vermogen wordt en hoe sterker je innovatieve vaardigheden.

'Als het enige wat je hebt een hamer is, ziet alles eruit als een nagel'

#1 Command and Control

In het sterke artikel ‘Who killed Nokia? Nokia did.’van Insead Professor Quy Huy, zegt de auteur dat het niet zelfvoldaanheid, blindheid voor de wereld rondom hen of de technische superioriteit van Nokia was die het sterke Finse merk deed wankelen, maar wel angst onder midden –en topmanagers om de waarheid te vertellen. De directie bestond uit extreem temperamentvolle mensen die geloofden dat schreeuwend dreigementen uiten en extreme druk op performance leggen nodig waren om hun succes te bestendigen. In een tijd waarin snel moest gereageerd worden, zwegen de managers of stelden de zaken rooskleuriger voor dan ze waren, waardoor ze te laat reageerden op de komst van de iphone, met alle gekende gevolgen van dien. Een extreme command and control cultuur, gebaseerd op angst, zorgt ervoor dat besluiten door enkele individuen genomen worden die nu éénmaal niet meer over alle kennis kunnen beschikken. In tijden waarin veel verandert, is het gevaarlijk nog op die manier georganiseerd te zijn. Om nog te zwijgen over de impact op de medewerkers, die dit soort management minder en minder pikken.

#2 Efficiëntie Denken

Elimineren van verspilling. Wie kan daar tegen zijn? Lean is één van de methoden om efficiënter te werken en excessen weg te halen. Dat is goed, maar balans is nodig. Ook organisaties kunnen immers anorexia krijgen en te dun worden en de cruciale spieren van de organisatie doen verslappen. Mensen lopen dan op de toppen van hun tenen en vallen steeds vaker uit. Het leidt tot stress en reduceert creativiteit, net één van de belangrijkste vaardigheden die bedrijven nodig hebben op dit moment. Het is niet voor niets dat Design Thinking een opmars kent in het bedrijfsleven, human-centered design, waarbij er ondermeer gekeken wordt hoe bedrijven terug humaner kunnen worden…

 

#3 Innovatie is een afdeling

In het bedrijf waar ik vroeger werkte was innovatie ooit een aparte afdeling. Het heeft me mateloos gefrustreerd. Ik had ideeën en wilde die delen, net als veel van mijn collega’s, maar we vonden geen gehoor. Dan moesten we maar in die afdeling gaan werken. Intrapreneurship was voorbehouden aan de happy few en zo gingen er waarschijnlijk veel goede ideeën verloren. Gelukkig werd dat silodenken op de schop gezet en werd crossfunctioneel werken, ook aan innovaties, de nieuwe richting.

De idee dat innovatie van binnenuit moet komen, is een ander mentaal model. Dat heeft al mooie resultaten opgeleverd, zoals Twitter, dat is ontstaan tijdens een hackathon in het bedrijf voorafgaand aan Twitter (ze zijn ooit gestart met podcasts). Een ander voorbeeld is Gmail van Google, uitgevonden door Paul Buchheit tijdens de befaamde 20% tijd (Google gaf in het verleden medewerkers 20% tijd om aan hun eigen ideeën te werken).

Innovatie komt echter ook van buiten uit, door connecties tussen kennisbronnen, experten en bedrijven. Of door overname van start-ups of samenwerken met start-ups. De leidende overtuiging van een organisatie rond innovatie bepaalt de resultaten van haar innovatie zelf.

#4 Maximaliseren van aandeelhouderswaarde

Van aandeelhouderswaarde naar waarde creëren voor een breed gamma van stakeholders (werknemers, distributeurs, toeleveranciers en investeerders), Philip Kotler predikte het al in 2010. Er zijn al veel bedrijven die stappen in die richting genomen hebben, maar aandeelhouderswaarde maximaliseren blijft prevalent.

De automatisering en digitale disruptie zorgt zelfs meer en meer voor een zeer extreme creatie van aandeelhouderswaarde ten koste van andere stakeholders. Of robots de meeste jobs zullen vervangen in de toekomst vormt een debat op zich, maar een ander belangrijk debat is hoe de verschillende stakeholders kunnen delen in de nieuwe waardecreatie, om de economie en de wereld leefbaar te houden.

#5 Top-down verandering

Veel mensen hebben wel één of andere vorm van top-down verandering meegemaakt. 'Dit moet gebeuren om die reden en daarom is het goed voor je.' Vervolgens moet er heel hard gewerkt worden aan nieuwe standaarden, waar we niet altijd alles van begrijpen, en twee jaar later drinken we met een beetje geluk samen champagne omdat één of ander resultaat of certificatie behaald is. Van betrokkenheid creëren en mensen laten meedenken in het proces was weinig sprake, want daar was gewoon geen tijd of aandacht voor.

Nog te vaak wordt verandering op deze manier aangepakt. Medewerkers worden daardoor verandermoe. Er is ook teveel verandering tegelijkertijd en te weinig focus binnen die verandering zelf. 'Mensen houden niet van verandering', zegt men vaak, maar misschien is het de manier van veranderen waar ze niet van houden. Of verandering wordt te log en te groots aangepakt, met teveel checklists, opvolgingsmechanismen en documentatie, in plaats van te focussen op de meest kritische veranderingen die nodig zijn om het doel te bereiken.

 Creatieve ideeën ontstaan wanneer mensen hun kernovertuigingen durven te analyseren en te herkaderen

Er bestaan geen zuivere waarheden.

Het streven naar efficiëntie kan goed of slecht uitpakken, command and control kan in bepaalde omstandigheden nodig zijn en in andere tegenwerken, innovatie kan van binnenuit komen of van buitenaf, mensen zullen een afkeer hebben van bepaalde verandering, maar andere verandering omarmen als ze erbij betrokken worden.

We hebben verandering nodig, en innovatie.

Dat horen we vaak. Robert Pirsig, Amerikaans filosoof en schrijver, schreef ooit: “If a factory is torn down but the rationality which produced it is left standing, then that rationality will simply produce another factory.” Er is dus meer nodig dan een beslissing, of wat organisatieveranderingen, opleidingen en tools om te innoveren… Innoveren vereist het veranderen van mentale modellen, het creëren van nieuwe bouwstenen en overtuigingen die creativiteit en ondernemerschap in de organisatie losmaken.

Mentale modellen veranderen om innovatie te doen werken: het denken zelf veranderen. Reframing.

Ook voor het veranderen van mentale modellen zelf is er niet één richting, of één tool of aanpak. Kijk welke mogelijkheden er zijn en kies die optie(s) die het beste voor je passen in de huidige context. We delen hier enkele mogelijkheden..

Flexibel omgaan met modellen is een kunst en vaardigheid die bedrijven nu nodig hebben om te bepalen welk mentaal model helpt en welk tegenwerkt, zodat op tijd actie genomen wordt.

  • 4 stappen proces uit het boek “The Power of Impossible Thinking

Dit boek van Jerry Wind & Colin Crook toont vier stappen die je kan zetten om de juiste mentale modellen te hebben voor de omgeving waarin je je bevindt:

1.    Begrijp de kracht en limieten van mentale modellen.

2.    Test de relevantie van je mentale modellen ten opzichte van de veranderende omgeving.

3.    Overwin de remmers op je verandering door de infrastructuur en het denken van anderen om te vormen

4.    Transformeer je wereld door snel te handelen volgens de nieuwe modellen, constant te experimenteren en een continu proces te hanteren om je modellen te evalueren en versterken

  • Doe zaken die buiten je normen liggen

Lees boeken die je normaal niet leest en die je kennissen en vrienden ook niet lezen. Je kan niet verwachten om zaken in een nieuw perspectief te zien, als ze verder bouwen op wat je al gelooft en wat je eerstegraadsnetwerk gelooft. Belangrijk bij het lezen is een link te maken naar je bestaande kennis. Hoe connecteert deze nieuwe informatie met wat ik al weet. Zo ontstaan er nieuwe connecties en inzichten.

Je kan ook binnen je organisatie bijeenkomsten organiseren, waar mensen vanuit verschillende ervaringen en expertise komen praten en in dialoog gaan met je medewerkers. 

Ga naar conferenties en bijeenkomsten die niets met je huidige context te maken hebben. Ontmoet mensen die andere dingen doen, anders leven, anders werken, de wereld op een andere manier bekijken.

  • De kracht van gamification

Business simulaties hebben het vermogen om mentale modellen te veranderen. Zo kan een bedrijf vastzitten in het denken dat innovatie vanuit R&D komt en van nergens anders. Zo’n simulatiespel legt in een eerste ronde dit mentale model bloot. Door in interactie te gaan en te leren van elkaar, word je geconfronteerd met je huidige denken en doen. In een tweede ronde wordt het nieuwe gewenste mentale model gesimuleerd en illustreert het spel levendig wat de verschillen zijn en wat er nodig is om het nieuwe mentale model te ontwikkelen in de organisatie. De dialoog doorheen het spel is de basis voor verandering.

Veel bedrijven gebruiken simulation of serious games om nieuwe medewerkers wegwijs te maken in hun manier van werken. Zo creëerde Marriott hotel een Facebookspel, dat op het populaire Farmville lijkt, om getalenteerde jong mensen aan te trekken. In dat spel managen kandidaten de operaties van de hotelkeuken, waarbij ze punten kunnen verdienen of verliezen op basis van klantentevredenheid. Dit is een voorbeeld waarin het mentale model dat klantgerichtheid drijvend is voor succes meteen van bij het solliciteren wordt getest bij kandidaten. Dit soort games is echter zeker zo interessant om verandering van mindset en acties rond klantgerichtheid binnen de bestaande organisatie op gang te brengen.

Door Sara Coene

 


 

Contacteer ons!

Benieuwd wat business creativity aan jouw organisatie kan bijdragen? Of zit je met een uitdaging en wil je ons even aan de tand voelen hoe we kunnen helpen? Contacteer ons gerust, wij komen graag op de koffie.