Peter Van Spaandonk is ongeveer 5 jaar managing director bij Exitas. Hij leidt er een team van ‘straffe koppen’ dat samen verantwoordelijk is voor een omzet van ruim 6 miljoen euro. “Al 20 jaar doen we wat we doen - eigenlijk zijn we dinosaurussen in onze industrietak”, steekt Van Spaandonk van wal. Als nichebedrijf vissen we in een hele kleine vijver, en zagen we op een gegeven moment dat enkele concurrenten het knap lastig kregen door de komst van nieuwe, disruptieve technologieën. Ook de technologie waarmee wij werken kwam hoe langer hoe meer onder druk te staan. IT evolueert dan ook aan een moeilijk bij te houden tempo. We stelden vast dat we nu wel goed bezig zijn, maar dat de organisatie vandaag nog niet is voorbereid op de wereld van morgen.”

Employee engagement

Eén ding werd meteen duidelijk: een aangepaste strategie was nodig om de digitale transformatie een stap voor te zijn. Van Spaandonk besefte dat het zinloos was om het reilen en zeilen van het bedrijf op zijn eentje te hertekenen. Het zou een verhaal worden waar alle medewerkers van Exitas aan moesten meeschrijven. “Ik geloofde altijd al in employee engagement”, vult de managing director aan. “Want mijn kijk op de situatie is één ding, maar die van het team is een ander. Zo heeft ieder van onze medewerkers zijn eigen kennis, achtergrond en contacten. Dan is het beter om met die gezamenlijke intelligentie aan de slag te gaan en zo een nieuw plan van aanpak uit te werken.”

En dus ging Van Spaandonk enkele jaren geleden zelf aan de slag om samen met het team een nieuwe weg uit te stippelen. Toch bleek die klus in de praktijk niet makkelijk te klaren. Het zogeheten ‘heruitvinden van het bedrijf’ was een werk dat telkens bovenop de dagelijkse taken kwamen. “Van het opvolgen van bestellingen en facturatie tot mensen bijscholen om de evoluties in de techniek te meesteren: ik zag dat we allemaal snel afgeleid waren door de routine van de werkweek”, blikt Van Spaandonk terug. “Probeer dan nog maar eens out of the box na te denken. Zonde, want aan sterke ideeën was er absoluut geen gebrek. Kortom: doordat de sense of urgency ontbrak, bloedden goede initiatieven dood.”

Naar eigen zeggen kwam de nieuwsbrief van Bedenk op het juiste moment. “De hamvraag in de e-mail die ik las luidde: ‘hoe engageer je jouw medewerkers en hoe trek je heel het bedrijf mee in dat veranderingsproces?”, gaat Van Spaandonk verder. “Dat was echt het probleem waarmee ik op dat ogenblik worstelde. In die nieuwsbrief ging het niet zozeer om grote revoluties of innovatie - de inhoud ging heel concreet en pragmatisch over het betrekken van mensen in change. Dat was dé trigger die me aanspoorde om in zee te gaan met de jongens van Bedenk.”

Al snel bleek dat de oorspronkelijke aanpak van Exitas helder omschreven doelstellingen miste. De vraag ‘wat gaan we de komende maanden of jaren nu doen?’ was te breed geformuleerd, waardoor medewerkers alle richtingen uitgingen. Maar zo bereik je niet de concrete resultaten waarnaar je op zoek bent. “Met Bedenk hebben we geëvalueerd hoe we onze medewerkers vanaf het begin op een duidelijke manier konden betrekken”, vult Van Spaandonk aan. “Er werden verschillende sessies georganiseerd, waarbij we een bevraging hebben gedaan rond de huidige situatie en het beeld van Exitas. Alle medewerkers werden uitgenodigd en konden er vertellen over hoe de dingen liepen - of dat nu organisatorisch, technologisch of op vlak van sales was. Al die input werd gebundeld en als startpunt meegenomen naar het volgende, aparte traject met het management. Ik was in elk geval gelukkig dat de antwoorden overeenstemden met wat ik zelf aanvoelde. Zoiets is een hele opluchting, want ik hoefde niet te werken aan bewustmaking en de perceptie rond Exitas.”

Van missie naar visie tot strategieworkshop

Op basis van de verkregen input mocht het management back to basics gaan: de bestaansreden van het bedrijf. Met andere woorden: Exitas ging eerst haar nieuwe missie en vervolgens de visie (her)formuleren. Dat was essentieel om de nodige verandering te creëren. “We hebben echt grondig nagedacht over hoe de wereld rondom ons de komende vijf jaar zal evolueren, wat er precies verandert en hoe dat een impact heeft op onze werking”, herinnert Van Spaandonk zich. “Met een ideaal scenario in het achterhoofd, hebben we zo een langetermijnstrategie neergeschreven. Bedenk heeft ons doen inzien dat we onze visie en missie idealiter elk jaar opnieuw onder handen nemen. Enkel zo blijven we voldoende wendbaar, want door de snelheid van verandering kun je je als bedrijf onmogelijk voldoende voorbereiden op de volgende vijf jaar.”

Uit de nieuwe visie en missie werden dan de strategische pijlers geselecteerd waarop Exitas zou inzetten. “Tijdens een nieuwe denkoefening hebben we er enkele leidinggevenden bijgehaald - de front- en backoffice”, zegt Van Spaandonck. “Daaruit werden er zes strategische projecten vorm gegeven, waar we de komende maanden en jaren aan zouden werken.”

Succesvolle projectteams creëren betrokkenheid

In een laatste fase van de strategy roll-out was het aan de CEO om de nieuwe strategische pijlers uit de doeken te doen voor het voltallige bedrijf. “We waren heel enthousiast om de nieuwe missie, visie en strategie voor te stellen aan onze collega’s”, glimlacht Van Spaandonk. “De spanning zat er al enkele maanden in, want niemand wist wat er precies was voortgekomen uit de bevraging.”

Maar communiceren volstond natuurlijk niet, dat wisten ze bij Exitas ook. Hoe het bedrijf dan precies actie heeft ondernomen? “We hebben aan ieder van onze medewerkers gevraagd wie er wilde meewerken aan een strategisch project naar keuze. Zo hebben we eigenlijk projectgroepjes samengesteld, waarin teams regelmatig samenkomen om het project samen vorm te geven en uit te rollen. Als er één ding is wat ik heb geleerd, dan is het dat je mensen absoluut moet meekrijgen in de verandering van je bedrijf. Anders zal het niet lukken.”

Daarnaast erkent Exitas dat dit een dynamische oefening is. “Tijdens bijvoorbeeld schoolvakanties komen sommige projecten stil te liggen”, vertelt Van Spaandonk. “Maar we zijn absoluut optimistisch: van de zes projecten zijn er al vier een heel eind op weg. Eentje ligt een pak moeilijker, maar we geraken er wel.”

Mooi om te zien is volgens Van Spaandonk dat er binnen het bedrijf rolmodellen zijn opgestaan. “We behoren tot Cronos Groep, en daar is dat stukje intrapreneurship ingebakken in het DNA”, weet hij. “Die ambitie hebben wij ook, en ik denk dat we nu al van een succes kunnen spreken.”

Wat je zelf doet doe je (niet altijd) beter

Als Van Spaandonk één ding geleerd heeft uit dit traject dan is het om sneller met een externe partij samen te werken. “Het is een typische reflex van de Vlaamse KMO om te zeggen: ‘ik doe het wel snel zelf'. Maar een externe kijk, iemand anders die je daarin bij staat, dat kan veel helpen. Bovendien werkt het ook een beetje als een stok achter de deur he. Het zorgt er voor dat je bij de les blijft, zodat je je niet laat afleiden door de waan van de dag.”

Interview: Pieter Daelman