Creatieve leiders leren succesvol uit fouten.

Kinderen zijn creatief, dat vinden we allemaal. Althans tot op een zekere leeftijd zijn ze dat. Daarna geraken velen het kwijt, doorheen hun loopbaan op school en op het werk. Dan wordt creativiteit plots een vaardigheid die enkel artiesten bezitten of mensen die werken in een uitgesproken creatieve sector. We vinden onszelf niet (meer) creatief en zijn bang om onze creativiteit terug aan te spreken.

 

Business Creativiteit: van 'nice to have' naar 'must have'

In een tijdperk waarin problemen opgelost konden worden op basis van beproefde methodieken, was creativiteit als vaardigheid een ‘nice to have’. In het huidige tijdperk van exponentiële verandering, waarin de oplossing van een probleem of het probleem zelf onduidelijk is, waarin veel uitdagingen zonder meer complex kunnen genoemd worden, waarin er niet één oplossing meer bestaat, maar meerdere opties moeten bekeken worden, in dit tijdperk wordt creativiteit een ‘must have’ vaardigheid voor elke professional.

Bovenal is het een vaardigheid die kritisch is voor elke leider die moet dansen met complexiteit en dubbelzinnigheid, met onzekerheid en volatiliteit.

Vertrouwen creëren.

De wereld is immers in verandering, business modellen zijn in verandering en de verwachtingen van mensen veranderen. Om op die uitdagingen in te kunnen spelen, zijn creatieve kwaliteiten bij leiders zeer gegeerd. Hiermee wordt zeker niet enkel de creativiteit van de leider zelf bedoeld -de mate waarin hij zelf met vernieuwende oplossingen kan komen- maar ook en vooral de vaardigheid om een klimaat te scheppen waarin mensen rondom hem creatief kunnen zijn. Eén van de kernelementen is vertrouwen. Vertrouwen hebben en vertrouwen geven. Vertrouwen hebben dat je mensen de juiste keuzes maken, vertrouwen dat ze de nodige acties ondernemen om een resultaat te behalen, vertrouwen dat ze zoeken naar mogelijkheden en oplossingen als je ze die ruimte geeft en vooral vertrouwen hebben in het creatieve proces, waarin experimenteren, testen, fouten maken, evalueren en opnieuw proberen centraal staan. 

Elke CEO vindt het belangrijk dat zijn of haar organisatie leert uit fouten. Doch weinig organisaties slagen er echt in deze leercultuur succesvol te ontwikkelen. Het ontbreekt meestal niet aan commitment of processen (postmortems, after action reviews, leercirkels, etc), maar het ontbreekt vooral aan een verandering van mindset, aan het herformuleren van de betekenis van falen.

Geef je mensen duidelijk het gevoel dat het oké is om fouten te maken. Meer nog, dat het noodzakelijk is om blijvend te verbeteren en te innoveren.

Mensen en organisaties die slagen in innovatie en verandering hebben een anderemindset over fouten maken. Intelligent fouten maken mag en wordt gezien als een leermoment eerder dan als een moment om een schuldige aan te wijzen. We kunnen niet alles juist doen van de eerste keer, hoe slim we ook zijn of hoe zorgvuldig we ook plannen. Dit betekent natuurlijk geen vrijgeleide voor slordige experimenten en testen, falen is immers niet iets wat je jezelf als doel stelt. Het betekent wel open staan voor een goed ontworpen, iteratief proces van testen, prototyping en evalueren, ondersteund met goede data en discussies, of je nu werkt in productontwikkeling of verantwoordelijk bent voor HR.

The only man who never makes a mistake is the man who never does anything.
Theodore Roosevelt 

 Een aantal tips:

  • Het allerbelangrijkste: pas je mindset over fouten maken aan!

De meesten onder ons zien falen als iets slecht, maar niet alle falen is slecht. Soms is het slecht, soms is het goed. Fouten maken is onvermijdelijk in de huidige complexiteit die onze organisaties en markten vandaag kenmerkt. En denk ook aan fouten die gemaakt worden door iets niet te doen.

  • Wees aandachtig voor beschuldigingen.

Als er een fout gemaakt wordt, is het de gewoonte in veel organisaties om de schuldige te zoeken: een afdeling of een persoon, maar ook ‘de marktomstandigheden’ of ‘onze procedures’. Tracht als leider voorbij deze oppervlakkige reactie op fouten te gaan. Dat betekent het bewust laten vallen van een aantal overtuigingen over fouten maken en succes hebben, die vaak sterk ingebed zijn in de organisatiecultuur. Sommige fouten zullen nooit getolereerd kunnen worden, maar dat gaat misschien over maximum 5% van de fouten, terwijl nu veel bedrijven de meerderheid van de fouten zo behandelen.

  • Moedig je mensen aan nieuwe dingen te proberen.

En vervolgens uit de fouten of struikelingen te leren die onvermijdelijk deel zijn van het leerproces. Denk aan het kind dat leert fietsen. Als het meteen perfect wilt fietsen, zal het nooit een tweede poging ondernemen. Het moet kunnen proberen, een beetje afzien, leren en bijsturen. En hoe meer het nieuwe dingen probeert en leert, hoe meer zelfvertrouwen het krijgt.

  • Beloon medewerkers voor hun openheid en eerlijkheid over fouten en mislukkingen.

Moedig het delen ervan aan, zodat de fouten niet onder het tapijt geveegd worden en nog meer problemen veroorzaken. Dit artikel over de ondergang van Nokia is een sprekend voorbeeld van angst voor falen en de gevolgen ervan.

Bespreek fouten of risico’s open en regelmatig, stel vragen en verwelkom vragen, toon je nieuwsgierigheid en wees nederig - toon dat je zelf niet alle antwoorden hebt. Geef zelf het voorbeeld en deel jouw leermomenten regelmatig met je team.

It’s Darwin’s theory. When you stop learning, you stop developing and you stop growing.
A.G. Lafley (executive chairman P&G)

  • Delegeer bedacht.

Voor taken waarbij fouten maken geen zware gevolgen heeft, kan je mensen zelf meer laten doen en uitproberen en hen nadien feedback geven zodat ze snel leren. Wanneer de gevolgen van fouten maken catastrofaal kunnen zijn, kan je beter eerst adviseren of het voorbeeld tonen en mensen pas nadien de taken zelf laten uitvoeren.

  • Analyseer en evalueer de gemaakte fouten.

Wanneer een fout ontdekt is, is het belangrijk voorbij de oppervlakkige reacties te gaan en te zoeken naar de kern van het probleem, dus niet wie heeft dit veroorzaakt, maar waarom is dit gebeurd? De beste manier om dit te doen is een discussie en analyse op te zetten via een cross-functioneel team. Immers, complexe fouten zijn vaak het resultaat van meerdere voorvallen gespreid over verschillende afdelingen.

  • Evalueer het concept falen op metaniveau.

Ook met het concept falen zelf kan je experimenteren en vooral nadien weer evalueren. Maak eerst kleine fouten en snel, evalueer of dit goed ging, wat de voor-en nadelen zijn. Evalueer ook op jaarlijkse basis en op langere termijn en stuur bij waar nodig. Dit voorkomt dat je te ver doorslaat in het experimenteren of misschien niet de juiste snaar raakt die je succes brengt.

  • Vertel over je mislukkingen.

Herinner regelmatig je mislukkingen en meer nog, vertel er verhalen over. Dit helpt een sterke bedrijfscultuur te bouwen waarin geleerd wordt van fouten. Door er verhalen over te vertellen, herinner je je mensen eraan dat niet elke mislukking fataal is. Niet enkel de CEO of directieleden kunnen deze verhalen vertellen, elke medewerker in de organisatie kan verhalen delen over wat er is misgegaan en hoe daarmee omgegaan is. Het kan gaan over grote mislukkingen, maar vooral ook over kleine fouten. Delen zorgt ervoor dat deze fouten in de toekomst misschien niet meer herhaald worden.

Enkele praktische voorbeelden:

virgin.jpg
VIRGIN

Richard Branson praat en schrijft openlijk over de vele mislukkingen voor en tijdens het opbouwen van zijn imperium. Hij ziet herkennen en omgaan met fouten als een essentiële vaardigheid voor elke ondernemer. Het werd hem al zeer vroeg ingelepeld door zijn moeder: “Mijn moeder hamerde het al zeer jong in me dat ik niet teveel tijd moet spenderen aan spijt hebben over het verleden. Ik probeer sindsdien die discipline in mijn carrière in te bouwen. Over de vele jaren hebben mijn team en ik ons niet laten klein maken door fouten en mislukkingen. In plaats daarvan, zelfs wanneer een avontuur faalde, zochten we naar opportuniteiten, om te kijken of we een ander gat in de markt konden vullen.”

 

pixar.jpg
PIXAR

Bij Pixar passen ze hun doelen aan naarmate ze leren en meer inzichten krijgen, strevend naar juiste oplossingen, maar niet noodzakelijk naar 'first time right'. Dat is volgens CEO Ed Catmull de enige manier om nog iets anders te verkrijgen dat essentieel is voor creativiteit: een cultuur die het nieuwe beschermt.

 

spotify.jpg

 

SPOTIFY

Bij Spotify is falen een reden tot vieren, omdat het gezien wordt als een opportuniteit tot groeien. Tijdens deze feestjes wordt er hevig gediscussieerd over wat er gebeurd is en waarderen de medewerkers dat fouten niet verzwegen worden.

 Door Sara Coene


 

Contacteer ons!

Benieuwd wat business creativity aan jouw organisatie kan bijdragen? Of zit je met een uitdaging en wil je ons even aan de tand voelen hoe we kunnen helpen? Contacteer ons gerust, wij komen graag op de koffie.