1. Ontwikkel een heldere toekomstvisie

Onderzoek wijst het uit: een heldere en gedragen visie is de belangrijkste factor om te voorspellen hoe innovatief jouw mensen zullen zijn.

Veel leidinggevenden hebben de reflex om totale vrijheid te geven wanneer ze creativiteit en innovatie willen stimuleren. “Carte blanche mensen! Ga maar eens lekker out of the box!” Gevolg: hun mensen denken stuurloos alle richtingen uit, de ideeën blijven vaak oppervlakkig en zijn niet in lijn met de doelen van de organisatie. Resultaat: gefrustreerde leidinggevenden én medewerkers.

Het lijkt misschien vreemd, maar als je creativiteit succesvol wil stimuleren, moet je juist het speelveld zeer goed afbakenen: “Daar willen we als organisatie naar toe. Dit is wat we wel gaan doen en dit zeker niet. Dit is het probleem dat we willen oplossen & hieraan moeten de oplossingen voldoen. Dit is het kader waarbinnen we willen dat je echt helemaal los gaat.” 

Zo focus je de denkkracht van je mensen, stijgt het aantal ideeën in scope en verhoogt ook de kwaliteit er van.

2. Maak tijd voor innovatie

Wanneer we een intern denkproces begeleiden, krijgen we regelmatig de vraag van de desbetreffende manager “of dat ook nà de werkuren kan?” 

Uiteraard kan dat, maar welk signaal geef je daarmee? 

In de meeste gevallen probeert de manager om geen operationele tijd te verliezen. Na jaren van kostenbesparing zijn de meeste organisaties momenteel echter zo ‘lean’ dat het water bij veel mensen permanent aan de lippen staat. Ergo, een tsunami aan burn outs. “En dan komen zo ons nog vragen om in onze vrije tijd wat te gaan brainstormen?!” Begrijpelijk dat dit weinig enthousiasme opwekt. 

Bovendien geef je zo het signaal dat creativiteit en innovatie toch eerder randfenomenen zijn, minder belangrijk dan de primaire processen. Iets voor na de uren dus. Heel eerlijk? Volgens ons is dit een achterhaalde kortetermijnvisie.

Creativiteit en innovatie kosten nu eenmaal tijd. En die tijd kunnen we maar beter een goede plaats geven als we willen dat onze mensen deze aspecten ook naar waarde gaan schatten. Denk bijvoorbeeld aan de Google-time, waar medewerkers 20% van hun tijd kunnen werken aan zelfgekozen projecten. Hoe zou je tijd kunnen maken voor innovatie binnen jouw team?

3. Stimuleer creativiteit

Een veelgemaakte fout is dat men tijdens het denkproces onmiddellijk ideeën afschiet ‘omdat ze niet haalbaar zijn’. Dit vroegtijdig oordelen is al rampzalig binnen een team, maar wanneer de manager in kwestie zo’n uitlating doet, houdt het helemaal op: creativiteitszin nul. Brainstorm dood.

Uiteraard zal je ooit moeten oordelen, maar je moet als leidinggevende zeer goed weten waar, wanneer en hoe  je dat doet. Het moment waarop we ideeën genereren, moet juist een veilige experimenteerzone zijn. Een laboratorium waar alles mag en kan, zolang het maar in de zoektocht naar bruikbare oplossingen kadert.

Als leidinggevende is het aan jou om de mensen uit te dagen om alle mogelijke pistes te bewandelen, om risico’s te nemen, om uit de bocht te gaan en … te falen. Weet dat de meeste medewerkers zichzelf al zullen censureren vanuit een operationele reflex. Ze hebben in operations immers geleerd dat alles wat ze doen succesvol moet zijn. Falen is daar geen optie.

Hier moet dat juist wel kunnen. Er bestaat nu eenmaal geen veilige weg om te innoveren, om nieuwe ideeën te bedenken en élke keer raak te schieten. In deze fase van het proces moet je dus durven falen. Of om het in de woorden van Mario Andretti te zeggen: “Als alles onder controle lijkt, ga je gewoon niet snel genoeg”

Het is jouw taak om je medewerkers hier in te pushen, de juiste omstandigheden te creëren en ze het zelfvertrouwen te geven dat ze nodig hebben om hun vertrouwde paden te verlaten.

4. Geef het goede voorbeeld

Uiteraard kan je dit gedrag enkel van je medewerkers vragen, als je zelf bereid bent het goede voorbeeld te geven. Niemand volgt een leider die zegt: “Spring maar! Neem risico’s! Maar ik blijf wel lekker veilig aan de kant staan.”

Je zal dus zelf mee in het bad moeten. Mee experimenteren, mee fouten maken, mee de mist in gaan. Voor veel leidinggevenden lijkt dit een beangstigende gedachte. Uit angst voor gezichtsverlies durven ze vaak niet toegeven dat ze niet alles weten. Ze denken dat dit hun autoriteit zal ondermijnen. Terwijl juist dat je menselijk maakt.

Wees dus authentiek. Want dat zijn de leiders die mensen inspireren en die men wil volgen. Die heb je nodig wanneer je op een onzekere tocht vertrekt.

5. Zet je deur open

We hebben het allemaal drukdrukdruk. Zeker als leidinggevende. We rennen van meeting naar meeting, of we zitten aan ons scherm gekluisterd mails te beantwoorden. Liefst met de deur dicht natuurlijk. We moeten ons kunnen concentreren, toch?

Fout. Indien je de eerste 5 punten ter harte hebt genomen, is de kans groot dat je medewerkers momenteel zitten te broeden op baanbrekende ideeën. Plannen die de toekomst van jouw organisatie zouden kunnen bepalen. Maar hoe kom je die te weten, wanneer je geen tijd maakt voor hen? Hoe kan je ze coachen in hun zoektocht naar oplossingen als je er niet bent of je deur altijd dicht is?

Acces to management, het toegang krijgen tot beslissingsnemers binnen de organisatie, is cruciaal om ideeën te kunnen oogsten. En zoals elke landbouwer je kan vertellen: je kan zaaien zoveel je wil, zonder oogst, geen brood op de plank.

Bovendien kan je die toegang best zo hoog mogelijk in de ladder creëren, want hoe meer managementlagen zo’n idee moet doorworstelen, hoe minder kans het maakt om ooit de top te bereiken. Meer nog, hoe vernieuwender een idee is, hoe meer kans het heeft om vroegtijdig afgeschoten te worden.

Zet je deur dus wagenwijd open voor ideeën. Reserveer er desnoods specifieke momenten voor. En communiceer het aan iedereen die het moet weten, dat ze bij jou terecht kunnen.

6. Beslis langzaam

Op zo’n moment komt er dan een enthousiasteling binnen met een idee. Ja hoor, je hebt wel even 5 minuten voor je volgende meeting. En dus vertelt hij z’n nieuwe, baanbrekende plan. Met horten en stoten, maar vol enthousiasme. En terwijl hij aan het vertellen is, denk je al ‘oei, dat gaat veel kosten’ en ‘ai, dat kunnen wij niet’ of ‘dat gaan ze boven niet zien zitten’ En dus neem je een beslissing. Daar ter plaatse. Nog voor hij z’n verhaal helemaal gedaan heeft: het wordt ‘Neen’.

Daar heeft men jou immers altijd om geroemd. “Jij kan zo goed beslissen onder tijdsdruk”, het staat zelfs nog ergens in een evaluatie. Waarschijnlijk is dat zelfs één van de redenen dat je nu op die stoel zit.

En daar wringt het schoentje. Want opnieuw is dit een operationele reflex: snel en onder druk beslissen. In operationele processen waar alles snel verandert, is dat ook logisch. In creativiteit is dat heel andere koek. 

Alle leidinggevenden hebben namelijk last van wat men noemt de ‘creativity bias’: zelfs als we expliciet zeggen dat we vernieuwing willen, zullen we steevast geneigd zijn om voor de veilige, gekende opties te gaan. En snel beslissen vergroot deze creativity bias. Hoe sneller je beslist, hoe minder innovatief de ideeën die je wel door laat.

Een heel eenvoudige truc hiervoor: geef jezelf wat tijd. Je hoeft helemaal niet snel te beslissen. Bedank de medewerker voor zijn idee zonder op dat moment zelf een oordeel uit te spreken. Maak een afspraak om er binnen een week feedback op te geven. Geef jezelf een paar dagen om het stof te laten bezinken en oordeel vervolgens aan de hand van de juiste parameters. Of die nu uit de visie, de strategie of een specifieke innovatieopdracht komen. Pas daarna koppel je terug. Je zal zien dat die initieel beangstigende, nieuwe ideeën plots een pak minder eng lijken.

7. Geef (constructief) feedback

Indien alles goed gaat, heb je ondertussen meer ideeën dan het aantal waar je ‘ja’ op kan zeggen. Je zal dus steeds vaker ‘nee’ moeten zeggen.  Denk daarbij aan de zin uit de visie van Apple: “We believe in saying no to thousands of projects, so that we can really focus on the few that are truly important and meaningful to us”

Maar hoe doe je dat, ‘nee’ zeggen, zonder mensen te ontmoedigen? Je wil immers de stroom aan ideeën niet opnieuw laten opdrogen. Meer nog, je wil dat ze buitengaan met het gevoel dat ze iets geleerd hebben en de goesting om het de volgende keer nog beter te doen. 

Het belangrijkste aspect is om iedereen feedback te geven, ook (zeker) als hun idee niet gekozen wordt. Medewerkers raken ontmoedigd wanneer hun inspanning niet gewaardeerd wordt. Je moet hen en hun werk dus minstens erkennen. Anders zullen ze een volgende keer zelfs die inspanning niet meer willen doen.

• Het belangrijkste aspect is om iedereen feedback te geven, ook (zeker) als hun idee niet gekozen wordt. Medewerkers raken ontmoedigd wanneer hun inspanning niet gewaardeerd wordt. Je moet hen en hun werk dus minstens erkennen. Anders zullen ze een volgende keer zelfs die inspanning niet meer willen doen.
• Vervolgens raad ik je aan om eerlijk te zijn. Draai er geen doekjes om. Vertel wat de uitkomst is en waarom je tot die beslissing gekomen bent. Dat is nooit prettig om te horen, maar mensen zullen wel je eerlijkheid waarderen. Bovendien is het erg belangrijk om in je feedback duidelijk te maken dat die altijd over de inhoud gaat, nooit over de persoon.
• En tenslotte: feedback draait niet enkel om wat slecht was. Vernoem dus zeker ook alle sterke punten van het plan. Zo leren ze wat ze de volgende keer moeten behouden én wat anders en beter moet.

Pieter Daelman